“El Liderazgo de Equipos de Venta en Tiempos de Incertidumbre”.
En lo cotidiano, las personas enfrentan un sin número de inquietudes que van desde aspectos personales sobre la estabilidad familiar, proyecto de vida, relaciones afectivas que los rodean, hasta aspectos cuyo control es menor, como el lugar donde trabajan, las jefaturas (líderes) a los cuales se deben, las metas que deben cumplir y las evaluaciones de desempeño que deben superar.
Bajo este contexto, las relaciones afectivas estables y la consolidación de una carrera emergen como un factor protector de las demandas del día a día, hecho que podría verse contrastado por las variables laborales cuyo control normalmente escapa al ámbito de cada individuo y es donde las organizaciones pueden ofrecer mayores oportunidades de desarrollo.
De allí que, si tomamos el liderazgo, más allá de la definición generalmente aceptada que indica que es “la capacidad de influir sobre otros”, sino que lo visualicemos de modo menos filosófico y más pragmático como “la conexión entre individuo y organización”, y que opera como el mecanismo con el cual la organización transfiere una serie de elementos simbólicos que se materializan en la interacción entre individuo y jefe, entenderemos que la atención que pone cada organización al estilo de liderazgo es clave en el desempeño como resultado, en los índices de rotación, ausentismo y satisfacción con el trabajo.
Frente a este desafío, una disminución en las ventas, por pérdida de competitividad, por un escenario económico desfavorable para una industria o un producto o servicio, requiere que la dirección de equipos de marketing y ventas sume habilidades que permitan sortear la crisis, mantener la confianza de los equipos sin aumentar el nivel de estrés que ya puede estar afectando los resultados trimestrales, las compensaciones asociadas y el resultado global.
Luego, el líder en tiempos de incertidumbre debe adquirir un grupo de habilidades que ayuden a la colaboración productiva. Este proceso se desarrolla antes de que se genere un escenario de incertidumbre y se cosecha durante la crisis.
Para esto, la investigación de la profesora Amy Edmonson, profesional de Novartis y profesora de Liderazgo y Gestión en Harvard University, ofrece los resultados de una investigación longitudinal que desarrolló durante 10 años y que involucra a 200 líderes de la industria. Ellos comparten una serie de elementos que se traducen en 3 pasos para la colaboración productiva. Los 3 pasos consisten en crear seguridad y confianza, promover el propósito y luego energizar a la gente.
La confianza favorece y posibilita que las personas asuman riesgos y colaboren para alcanzar objetivos; sin confianza, las personas se frenan, las organizaciones pierden la posibilidad de recoger actitudes de colaboración e innovación. La confianza se manifiesta de tres formas: la primera es basada en la benevolencia, que proviene de la seguridad psicológica y la creencia de que los líderes y colegas actuarán teniendo en cuenta no sólo sus propios intereses, sino también los de usted. La confianza basada en la integridad, que se asocia a la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La confianza basada en la competencia, que surge de la creencia de que los demás realmente poseen la experiencia que afirman tener.
El siguiente paso es promover el propósito, consiste en mostrar a los empleados cómo el trabajo que realizan es importante para la organización, sus resultados y el efecto que tiene socialmente. La clave de esto es mostrar que toda actividad es esencial para la organización.
Una vez que las etapas de generación de confianza y propósito han sido superadas, el líder puede centrar su atención en transmitir energía a los empleados. Este es el proceso de motivar a los demás para que den lo mejor de sí mismos en el trabajo y se comprometan con el equipo y sus colegas.
El corazón de esta investigación no radica en los pasos que deben seguir los líderes para dirigir equipos en tiempos de incertidumbre, sino en las conductas que deben cultivar y fomentar, como por ejemplo: conductas que crean confianza, reconocer que no se es experto en cada área, comunicar consistentemente valores y prioridades, coherencia en el actuar, respetar la confidencialidad de algunas comunicaciones; conductas que infunden propósito, ayudar a las personas a avanzar hacia objetivos importantes en su carrera profesional, participar en la creación de soluciones, compartir el control de procesos creativos, fomentar que el trabajo resulte divertido; conductas que generan energía, tanto en reuniones como en conversaciones individuales, invitar a alcanzar objetivos realistas que activen imaginaciones y corazones, demostrar interés hacia los demás y sus ideas, acoger nuevas ideas que puedan mejorar proyectos y actividades.
Finalmente, reconocer la importancia del liderazgo de equipos por parte de la organización es esencial para alcanzar los resultados esperados. Sin embargo, en áreas de alto rendimiento, como son los equipos de marketing y ventas, resulta clave ofrecer estrategias que eliminen la incertidumbre, aumenten la colaboración y permitan que el trabajo se convierta también en un factor protector del rendimiento individual y grupal.